Gestión de recursos humanos, cuestión de estilo

Todo es una cuestión de estilo, de formas, ideas, visión y creencias, la forma de mirar al mundo va a generar nuestro propio estilo para la gestión de los recursos humanos en el entorno sanitario.

La gestión de los recursos humanos va mucho más allá de coordinar a las personas en el entorno laboral, darles turno, días libres, instrucciones sobre el desempeño diario, costumbres de las unidades de trabajo, normas no escritas y grupalmente aceptadas, etc.

La gestión de los recursos humanos, engloba todas las decisiones que conlleva dirigir un grupo de personas.

El fin de gestionar personas, debe ser la generación de un ámbito que permita que las personas desarrollen el máximo de su potencial y creatividad. Gestionar personas, implica que estas puedan lograr todas sus necesidades sentidas y percibidas no solo laborales sino personales. 

Este último punto, es altamente controvertido dado que en ocasiones, organizaciones del tamaño de un hospital no lo tienen fácil para dar gusto a los deseos de todos los trabajadores, tengan el origen que tengan.

Primero por la disparidad de deseos y opiniones, y segundo por la disparidad de intenciones que todos tenemos. Pero, entre los valores extremos, existe un amplio rango para buscar el punto de equilibrio.

Si queremos ver los distintos enfoques que podemos dar a la gestión de los recursos humanos podemos remontarnos a las clásicas teorías de Taylor y Fayol para llegar a los tiempos más actuales, donde podemos repasar, los aspectos del cambio y transición de la gestión de recursos humanos a la gestión de personas. Una adecuada gestión de recursos humanos debe contemplar por tanto, la visión social de las personas, la visión corporativa de la organización, las estrategias de buen funcionamiento y como decíamos anteriormente la satisfacción de las necesidades de todas las partes implicadas.

Principios

Hay una serie de principios básicos que debemos contemplar en el ámbito sanitario:

Primer principio. Los desafíos. La actualidad está llena de incertidumbres y frentes a los que acudir. La organización y las personas que en mayor medida tienen un puesto de responsabilidad como mandos intermedios o alta dirección, tienen que asumir en su estilo, que solos no van a ninguna parte, solos no conseguirán ninguno de los objetivos. Sin tampoco olvidar, que si no se atiende a los sentires de toda la organización, la organización fracasará frente a los desafíos y retos de futuro. No se puede esperar el éxito, atendiendo solo a las necesidades e intereses de unos pocos.

Segundo principio. La selección de personal. La conformación de las unidades y equipos de trabajo, parece evidente que deben ser flexibles y adaptables a los retos de futuro y a las demandas de nuestros usuarios.

Para ello se debe garantizar que el personal que compone los distintos equipos de trabajo, son los mejores a los que podemos acceder.

Parece que el sentir, que empieza a ser general, es que los actuales modos de selección de personal, no gustan a nadie ni empresa, ni trabajadores. Los concursos oposición, como modo de acceso justo, parece que no gusta a los trabajadores.

La consolidación de empleos, no es la alternativa empresarial dado que esto no garantiza la igualdad de oportunidades.  La alternativa de futuro, debe encaminarse hacia verdaderos procesos de selección, donde el acceso además de libre y justo, esté basado en la demostración de las competencias adecuadas para cada uno de los puestos a los que aspiramos.

No sirve decir, llevo veinte años en la empresa o “que bueno soy”, demuestra lo que puedes hacer por mi, demuestra lo que sabes y puedes hacer por el paciente.

Tercer principio. Desarrollo de trayectoria profesional y evaluación de competencias. Este debe ser otro de los principios rectores de la organización sanitaria del futuro que aspire a ser líder en la atención prestada al usuario.

Desde los departamentos de recursos humanos de las organizaciones sanitarias, se debe planificar y desarrollar la trayectoria profesional de cada uno de los trabajadores, rutas formativas, competencias a desarrollar, áreas de debilidad y fortaleza.

Ya no sirve con contratar, ya sea mediante los concursos-oposición u otros medios, los gestores sanitarios deben encargarse de qué es lo que va a hacer esta persona en los subsiguientes años.

Los sistemas de contratación por tanto, deben contemplar estos aspectos, los retos que la organización plantee en función de las demandas presentes o futuras. 

No es licito, ni “normal” por ejemplo, que en el actual desarrollo de la tecnología, exista unas carencias tan importantes y que lastran a las organizaciones, como son las carencias de tipo del manejo y procesamiento de datos informáticos.

Esto no es cosa de jóvenes o mayores, es cosa de trabajadores, de empresa. No podemos tener personas gestionando cosas que no saben gestionar. No podemos tener a nadie nada haciendo algo, no sepa hacer porque seguro lo hará mal.

Por tanto, la permanencia en los puestos de trabajo debe conducirnos ineludiblemente a la demostración de competencias, a las competencias necesarias para un puesto. De forma que si no tienes las habilidades necesarias por ejemplo, en tema informático, deberás ocupar un puesto que no requiera estas habilidades y si no lo hay, deberás tomarte un tiempo para desarrollar estas habilidades.

Este tema suele ser controvertido, dado que solemos responsabilizar a la propia organización de nuestra formación.

Nuestra formación, es nuestra y será principalmente responsabilidad de cada uno, la empresa puede ser responsable de una parte, pero sobretodo debe ser garante de que tus competencias están adaptadas a tu puesto de trabajo y a la trayectoria profesional fijada para ti.

 

Gestionar personas, no es algo fácil. Todos parecemos tener la receta mágica, pero si aceptamos estos tres principios y nos dedicamos a desarrollarlos junto y con las personas, es posible que todo se clarifique, sin olvidar que cada decisión personal u organizativa que tomamos, termina repercutiendo a nuestros pacientes y a los usuarios del sistema sanitario.

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