El cambio estratégico en las organizaciones sanitarias

Las organizaciones sanitarias desarrollan su actividad en un entorno que ha variado considerablemente fruto del cambio que se ha producido en el perfil de pacientes que acuden a los centros sanitarios y de las demandas y necesidades que presentan.

Ante esta situación las organizaciones sanitarias tienen que dar respuesta a estas demandas. Así ante la exposición a un ambiente cambiante al que deben ser capaces de adaptarse, deben realizar irremediablemente cambios en su proceder y en su estructura.

Ahora bien, los cambios que se realizan nunca deben ser dejados al azar o a la falta de planificación o a criterios determinados por un análisis de la realidad adaptada.

Así, en el momento actual las organizaciones sanitarias abordan reestructuraciones con la mirada puesta en la sostenibilidad de modo que los cambios se han convertido en una necesidad habitual a la que enfrentarse.

El cambio estratégico

El cambio estratégico se produce de forma general en todas las  organizaciones de arriba abajo. En este sentido, son los altos directivos de las organizaciones sanitarias quienes deciden la estrategia que se debe seguir, planifican cómo esta debe ser llevada a la práctica, para después ejecutarla.

Sin embargo, no podemos suponer que el proceso de cambio puede ser realizado únicamente desde la alta dirección ya que la gestión del cambio debe ser integral y para que estos cambios sean aceptados por los niveles inferiores de la estructura, deben ser comprendidos por estos e incluir su visión acerca de los mismos.

Por otra parte, en la gestión del cambio se debe contemplar el contexto. Así el contexto de las organizaciones sanitarias es un contexto, volátil, de alta incertidumbre en cuanto a sus sostenibilidad y con pacientes que han cambiado su manera de comportarse y reaccionar ante su proceso.  Además los cambios en la estructura poblacional hacen que la dependencia y la cronicidad de las patologías y las necesidades cambien por completo el perfil de las demandas.

Ante este escenario, la alta dirección debe tener en cuenta  la forma en la que equilibrar todas estas demandas y necesidades para gestionar el cambio de la mejor forma posible.

Además hay que destacar que en organizaciones tradicionalmente tan rígidas como las sanitarias, existe una inercia hacia la resistencia al cambio, de forma que los profesionales prefieren continuar haciendo las cosas de la forma tradicional y tal como la cultura de la organización ha marcado en el transcurso del tiempo pasado.

Por tanto, cualquier cambio que se plantee en el rumbo estratégico de las organizaciones, debe ser considerado bajo la perspectiva de los cambios planeados y secuenciales. Así y partiendo de un rediseño  y esfuerzo sistemático en la manera de ver la organización que permita ver la organización de forma que ayude a la anticipación de los problemas y necesidades motivados por el entorno.

Además los objetivos en la estructura de cambio organizativo deben centrarse en:

  • Planificar las acciones futuras
  • Mejorar la capacidad de observación y adaptación al entorno.
  • Cambiar el comportamiento y visión de las personas que integran la organización sanitaria.

El cambio planeado

Se basa en orientar y estructurar a la organización de forma sistemática  en la detección, anticipación y adaptación al entorno de forma que consiga encaminarse a los nuevos objetivos y metas establecidos.

Las razones que deben llevar a las organizaciones sanitarias a implementar procesos de cambio planeado son: 

  • Los cambios en el entorno amenazan la sostenibilidad de la organización.
  • Solo a través del proceso de cambio es posible  aprovechar las nuevas oportunidades existentes y que favorecen la mejora del servicio prestado.
  • Las estructuras organizacionales suponen una barrera a los procesos de cambio lo que frena la adaptación y las posibilidades de mejora.

Así ante estas razones debemos mencionar  dos ideas introducidas por Kurt Lewin (1940) que aborda la adaptación y los procesos de cambio: 

Por un lado Lewin en su teoría del campo de fuerzas postulaba en torno a los comportamientos como fruto del equilibrio entre fuerzas estabilizadoras y fuerzas proactivas. Motivo por el cual, el proceso de cambio debe ser conocedor de todas las razones que impulsan las fuerzas debilitadoras y tratar de minimizarlas, de la misma manera que debe conocer las fuerzas proactivas y tratar de impulsarlas.

Por otro lado, Lewin propuso un modelo de cambio basado en tres supuestos o etapas.

El modelo de cambio de Lewin

Descongelado. Es la fase en la que procedemos a un estudio y conocimiento de la organización para determinar el punto de inicio del proceso de cambio así como las razones que motivan este cambio. Es en este momento donde las personas que integran la organización deben prepararse para los cambios que deben acometerse.

Además debemos conocer que el proceso de cambio necesita de una total mentalización para la ruptura con el status quo actual de los profesionales, de manera cercana y clara. También es necesario incorporar a todo proceso de cambio a los líderes informales de la organización dado que son las personas que mayor capacidad tienen para generar cambios de hábitos a las personas.

Es en la fase de descongelado donde hemos de determinar lo que se debe cambiar y junto a las personas influyentes  se crea la necesidad y conciencia de cambio.

Por supuesto, sin obviar la importancia que tiene la comunicación en el proceso.

Identificación de los agentes de cambio. Los mejores agente de cambios serán los líderes informales de la organización, dado que estos serán las personas con mayor capacidad de influencia. De forma contraria, debemos trabajar por la identificación de los “early adopters”, que serán aquellas personas que son más proclives a la aceptación  de los cambios aunque, no generen la misma influencia sobre el resto de las personas de la organización. Lo que si generarán estos será  la adopción de comportamientos y actitudes favorecedores de los cambios, que serán visibles al resto.

Los agentes de cambio habitualmente deben ser buscados dentro de la organización, estos serán aceptados por ser parte de la propia organización. En otro sentido, los agentes de cambio pueden ser designados entre personas ajenas a la organización aunque, si esto es lo elegido, las personas deben ser seleccionadas entre personas de prestigio y reconocimiento para que infundan per se, los valores adecuados sobre el resto.

Recongelar.  Es el proceso mediante el cual los nuevos comportamientos pasan a convertirse como un elemento propio de la organización y conformado en la propia cultura de la organización. 

Por otra parte, debemos entender que esta fase es verdaderamente importantes dado que hace que la organización debe huir de una fase de transición permanente, en la que las personas percibirán los cambios como algo pasajero en el camino hacia la siguiente estación.

Aunque esto es así, en el proceso de recongelación, si que hay que seguir sembrando las semillas que favorezcan el pensamiento crítico y la flexibilidad adaptativa como parte de la cultura de la organización.

Asimismo, debemos asumir que esta es una fase dura y altamente laboriosa tanto a nivel personal como de forma global en la organización.

Cambio 

Es fácil concluir que no todas las personas que forman la organización van a estar abiertas al cambio solo porque se muestre la necesidad del cambio o porque este muestre de forma directa su beneficio a la organización y por ende a las personas que la integran.

Por otra parte, debemos considerar los factores y los estímulos proveniente de los procesos de la motivación. Así resulta fundamental en todo proceso de cambio, conocer los motivos que mueven la voluntad de la organización sanitaria. Estos nos darán la clave de la sostenibilidad de los cambios y las posibilidades de cara al futuro.

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