Visión sobre gestión estratégica en las organizaciones sanitarias

Participa en nuestro proyecto de investigación: “Uso de teléfonos y Redes Sociales durante la jornada laboral de las enfermeras”

accede a: https://goo.gl/WOrwOr

“It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the one most responsive to change.” — CHARLES DARWIN

 

Basta observar los costes que se generan en las organizaciones sanitarias para darnos cuenta de la importancia que algunos capítulos tienen en el ejercicio de nuestra labor como gestores sanitarios.

La mera observación hace ver y darnos cuenta que la conformación de nuestros equipos de gestores no debe dejarse al azar.

Las estadísticas demuestran que los costes en gasto doméstico de productos sanitarios se han incrementado por encima del 17% desde el 2009.

Estaremos de acuerdo que el principal objetivo que tenemos todos los relacionados con el sistema sanitario es incentivar la salud y el bienestar, en lugar de pagar por cuidados y tratamientos cada vez más caros.

En ese camino la Premiere Healthcare Alliance nos orienta hacia un modelo centrado en:

  • El establecimiento de una visión, unos objetivos, metas y misión de nuestra organización.
  • Definir formas coherentes de medir nuestra actividad
  • Definir los datos concretos que representan claramente la actividad y los resultados.
  • Transparencia en los resultados
  • Análisis y colaboración entre los distintos actores intervinientes
  • Objetivo de desempeño, orientados a resultados en salud a través de acciones de grupos de trabajo.
  • Compartir y establecer un banco de acciones de buenas prácticas
  • Analizar las áreas de mejora, conocerlas y compartirlas con otros para obtener los mejores y más adaptados cambios en nuestra organización.

Visión

La gestión estratégica comienza a percibirse importante en los años 50, en los que muchas organizaciones comenzaron a darse cuenta de la importancia de desarrollar una visión y una planificación a largo plazo, analizando las distintas variables que se pudieran producir en los escenarios de futuro y de esta forma poder anticiparse de forma adecuada a estos cambios como garantía de éxito.(Ren y Guo 2011 , Zhang et al . 2011 )

La visión debe mirar a la distribución y organización de los puestos de trabajo, las necesidades de salud, de recursos humanos, las previsiones de incremento de la demanda de determinados problemas de salud y que ocurrirá con ella.

La visión estratégica debe evitar que nuestras organizaciones se conduzcan en la deriva, tal y como sucedía hasta hace poco, donde todo en el mundo sanitario parece que debía conducirse a través de un “freestyle”.

El desarrollo de una visión estratégica debe conducirse:

  • A través del desarrollo de alternativas realistas
  • Teniendo en cuenta la unicidad de la cultura de cada una de las organizaciones
  • Las características, valores y peculiaridades de la sociedad de referencia.
  • La capacidad de medir y controlar los cuidados que se administrarán.

Pensamiento Estratégico


El pensamiento estratégico, es el proceso intelectual y medio de análisis que deben desarrollar y ejecutar los gestores sanitarios.

El pensamiento estratégico, está relacionado con la visión de futuro y la capacidad de proyectar un pensamiento futuro respecto a las acciones necesarias. (Jhonson, 2008)

El pensamiento estratégico es la capacidad de comprender el pasado, conocer el presente para dirigirse al futuro con garantías de éxito.

Para dirigir una organización sanitaria con garantías de éxito, debemos:

  • Reconocer la necesidad de cambios
  • Cuestionar y analizar el presente como situación no estática.
  • Conocer como cambia una organización en la que lineas continuistas no existen.
  • Comprender el sistema sanitario como un sistema abierto.
  • Preveer escenarios futuros.
  • Generar nuevas ideas de desarrollo
  • Considerar los cambios suficientes que adapten de forma dinámica la organización al entorno.

Todos los miembros de un equipo gestor y no solo los miembros de la alta dirección de las organizaciones sanitarias, deben poseer y desarrollar un pensamiento estratégico.

Es clave para el éxito de la organización que todos debemos tener una estrategia adaptada a nuestro nivel gestor, micro, meso o macro.

La gestión estratégica es una posición de cambio, mantener un liderazgo centrado en el pensamiento de desarrollo de estrategias.

Planificación estratégica

Sucede o es consecuencia del pensamiento estratégico.

Es la capacidad para desarrollar el conjunto de pasos para la consecución de los objetivos futuros o alcanzar el lugar en el que se encuentra la visión desarrollada para nuestro equipo, unidad u organización sanitaria.

No hay planificación estratégica, sin pensamiento estratégico.

La planificación estratégica conlleva:

  • Desarrollar un proceso secuencial y planificado de acciones.
  • Revisión periódica de nuestro pensamiento estratégico.
  • Recogida y revisión de los datos.
  • Caminar a lo largo del pensamiento de la organización.
  • Consensuar cada uno de los pasos.
  • Mantener presente el entorno en el que nos encontramos y sus necesidades.


La planificación estratégica, es el esquema y mapa que facilitará la toma de decisiones con respecto al desarrollo de la consecución del servicio de calidad que se espera de nosotros y nuestra actividad.

La planificación estratégica es el juicio crítico de nuestra toma de decisiones. Los gestores deben basar sus decisiones en procesos formados, informados y planificados.

En el entorno sanitario es mejor que todo sea fruto del un plan, del desarrollo de una estrategia más, que del desarrollo de una mera opinión.

La planificación estratégica por tanto, se ejecuta a través del pensamiento estratégico basado en:

  • La visión del ambiente interno.
  • La visión del ambiente externo.
  • La interacción de ambas como parte de un sistema interconectado que provoca los resultados finales.

La planificación estratégica está afectada de:

  • Los recursos
  • Las competencias y habilidades de las personas que la desarrollan
  • De las capacidades de la organización

Momentos estratégicos.

Los momentos estratégicos son los que hacen referencias al día a día del gestor sanitario.

Hace referencia a las distintas situaciones que provocan la toma de decisiones, que las circunstancias del día a día nos obligan y que no deben ser desarrolladas al azar.

Deben estar en el marco de un pensamiento estratégico, un plan estratégico y el desarrollo de un análisis situacional, al que hay que dar respuesta a través de este marco de referencia, que es el pensamiento y el plan.

Así los momentos estratégicos son:

  • El impulso gestor.
  • El camino hacia el logro de los objetivos.
  • El proceso de toma de decisiones.
  • El estilo de liderazgo, cultura y organizativo que practicamos.
  • Es el mecanismo de aprendizaje a corto plazo.
  • Es la expresión del pensamiento estratégico.

Y todo esto ¿Para qué?

Para vincular organización, liderazgo y valores compartidos.


Para mejorar los resultados en salud y el rendimiento de cada una de las personas que conforman la organización

Para orientar y dar coherencia a cada una de las decisiones que como micro,meso o macro gestores tomamos.

Para pensar y desarrollar las necesidades presentes y futuras.

Para facilitar la comunicación horizontal y vertical.

Para mejorar la coordinación dentro de los equipos, entre los equipos y de la organización en general.

Para dar cabida a la innovación que dan respuesta a las necesidades del día a día. (Oroviogoicoechea 1996 , Willmot 1998 , Hutchinson y Purcell 2010 , McSherry et al . 2012 )

Mañana, cuando termines de leer estas líneas pregunta a los miembros de tu equipo directivo, donde quieren estar.

La respuesta no es contigo, la respuesta debe estar orientada en la misma dirección y en la obtención de resultados en salud adecuados al momento bajo una orientación y plan de acción que podrán escribirte un cualquier trozo de papel que les pongas delante.

Bibliografía usada y recomendada:

Ginter, P. M., Duncan, W. J. (Walter J., & Swayne, L. E. (2013). Strategic management of health care organizations. Jossey-Bass, Wiley.

Hutchinson S. and Purcell J. (2010) The management of the responsible avoid for their roles in human resources management in the NHS: overburdened with work and scarce resources. Management of Human Resources Journal 20, 357 – 374.

Johnson G. , Scholes K. y Whittington R. ( 2008 ) Exploring corporate estrategy . Europe, Prentice Hall, Londres .

McSherry R., Pearce P., Grimwood K. and McSherry W. (2012) The central role of nurse managers, leaders and educators to enable excellence in nursing care. Journal of Nursing Management 20 (1), 7 – 19 of.

Oroviogoicoechea C. (1996) The manager of clinical nursing: a review of the literature. Journal of Advanced Nursing 24 (6), 1273-1280.

Ren CR & Guo C. ( 2011 ) Middle managers’ strategic role in the corporate entrepreneurial process: attention-based effects . Journal of management 37, 1586 – 1610 .

Willmot M. (1998) The new director of the ward: an evaluation of the evolution of the role of the nurse in charge. Journal of Advanced Nursing 28 (2), 419-427.

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