CREANDO UNA FILOSOFIA DE TRABAJO

Las instituciones sanitarias y todos los que trabajamos en ellas, sea el puesto que sea que ocupemos, tenemos una serie de responsabilidades, unas que son comunes a todos y otras que son individuales, ante las cuales tenemos que responder ya sea de una manera u otra.

Los gestores que rigen los hospitales están obligados como dirección  y líderes a desarrollar y difundir una filosofía de trabajo apoyada en tres ángulos o vértices.

La primera es generar una cultura sobre el conocimiento, trabajar el conocimiento de cada uno de los miembros de la organización. Si bien podemos entender que las “hard skills” deben ser desarrolladas a nivel individual, no es menos cierto que a nivel empresa los directivos tienen su responsabilidad, haciendo que sus integrantes, sobre todo si ocupan determinados puestos de dirección y que desarrollarán competencias no incluidas en su formación clásica, inciten a éstos a desarrollar estas hard skills que les hagan ampliar su conocimiento.

En las áreas gestoras hay que trabajar en la adquisición de conocimientos en finanzas, recursos humanos, marketing, producción y tecnología, de manera que nos hagamos poseedores de un amplio banco de conocimientos.

Queremos remarcar el campo de la producción, olvidado muchas veces fruto de la confusión de pensar que no somos una empresa productiva; sí lo somos, si bien no somos una empresa manufacturera, sí somos una empresa de servicios que generamos y producimos un servicio, el cuidado de la salud, quizá el producto más valioso ante el que nos podemos encontrar.

Esto nos obliga a desarrollar mecanismos más eficientes de generar nuestro “producto”, por supuesto sin olvidar la calidad del mismo, aunque de eso no vamos a hablar ahora ya que sería extenderse en cargas de trabajo, mediciones, y no es el propósito en este momento discutir la adecuación de nuestras plantillas a los estándares de calidad.

El segundo ángulo vértice de la filosofía de trabajo sería el desarrollo de trabajar desde la “acción”, desde el movimiento, desde “el hacer”; nos referimos a poequilibrio del conocimientoner en práctica todo el banco de conocimientos que poseen como capital intelectual nuestros hospitales. Si se pone en marcha el capital intelectual del que disponemos y si éste se pone en marcha en beneficio de la institución es la mejor estrategia que se puede implementar, de hecho la mejor estrategia de una institución empresarial del estilo de la nuestra es desarrollar “el hacer” de sus miembros, que éstos sean capaces de desarrollar su potencial, sus innovaciones, el design thinking individual y grupal de cada área o servicio, y que éste sea aplicado e integrado en la propia estrategia empresarial.

Nuestras instituciones deben dejar fluir este torrente, no poniendo trabas a todos aquellos que están dispuestos a “hacer”, dejándolos a un lado por el miedo a que propongan cambios disruptivos en la organización.

Para ello debemos crear espacios, para que los profesionales expliquen sus ideas, sus innovaciones, mediante presentaciones públicas en la propia empresa para que así de esta forma fluya el conocimiento y se produzca el feedback que permita la mejora o el final del desarrollo de la idea. Proponiendo ensayos prácticos sobre el terreno (no nos referimos a ensayos clínicos, eso es otra materia ajena a este artículo) que nos permitirá evaluar la validez y viabilidad. Generando bussiness games aplicados a nuestro campo de actividad y que los avances tecnológicos nos permiten desarrollar en estos momentos.

El tercer vértice que nuestras instituciones deben implementar en su filosofía de trabajo son las personas; de acuerdo están los directores de Recursos Humanos de las empresas más importantes a nivel mundial, que  el mejor y más valioso capital que poseen las empresas son las personas. Por tanto, si las enfermeras son el capital más valioso del que disponen los gerentes de la enfermería y los gerentes de nuestros hospitales, invirtamos en ellas, en las personas, en su identidad y en los valores profesionales que poseen, proyectémoslos e integrémoslos en la estrategia empresarial.

Las personas son las que contienen las softskills (valores, talento, iniciativa…) de nuestras empresas, de nuestros hospitales, por lo que los rectores deben fomentar el desarrollo de sus capacidades de liderazgo, su creatividad, su capacidad para innovar, para trabajar en equipo y desarrollar de forma práctica sus valores.

ALBERTO GONZALEZ

 

5 Comments
  • bodegas rioja

    bodegas rioja

    Estoy sorprendido de encontrar este blog. Quería daros las gracias por postear esta maravilla. Sin duda he disfrutando cada pedacito de ella. Os te tengo marcados para ver más cosas nuevas de este sitio .

  • Excalibur

    Lo que comentáis es estupendo y efectivamente estoy de acuerdo con la mayor parte de lo expuesto.
    Pero ¿qué es lo que tenemos?
    En primer lugar, una casi nula capacidad de decisión. Al menos en mi entorno, los puestos directivos en efermería los eligen otros profesionales, con otros criterios, y son quienes marcan objetivos y demás. Resumen: si eres de los “elegidos”, enhorabuena; te has convertido en un lacayo bien pagado y con escasa o nula capacidad de maniobra al margen de lo que te pidan.
    En segundo lugar, no existe un sistema de elección para esos puestos. Son de libre designación. Y la realidad que vemos es que con cada cambio político surge toda una cascada de destituciones, relevos, nombramientos, parones y reinicios que impiden el avance de la organización, enfrascada en remodelaciones periódicas que no le permiten despegar.
    En tercer lugar, las famosas estructuras organizacionales planas, horizontales. ¿Cómo de planas y cómo de horizontales? ¿Y aplicadas por quién y cómo? Lo digo porque en lo de la horizontalización y aplanamiento, podemos terminar en la laminación, con una gerencia y supervisoras de unidades. Y no estoy diciendo ninguna barbaridad, cuando hemos estado a punto de ver esta situación en algún centro que conozco. A veces, vemos a cargos con formación en gestión, y no poca formación, que tratan de aplicar aquello que les gustó, y que les pareció tan estupendo sobre el papel, en organizaciones no adecuadas para ello, o en un estado de madurez no apropiado para el cambio, y con unas maneras más propias de una organización vertical que de la que desean implantar. ¡Y eso lo hacen gestores con formación!
    Por último, está muy bien lo que comentáis de que los cambios deben iniciarse desde dentro. Llevo escuchando esa historia desde que tenía 10 años. Y la realidad es que en pocas ocasiones he visto eso. Aquí, la situación no está así porque queramos los sanitarios. Está así porque lo quieren los políticos, igual que en educación, etc. Interesa colocar a colegas, amigos, que nos aseguren el control y la aplicación de las consignas del partido. Si es posible, gente con poco criterio y lo más dócil posible. Cuando lo he comentado con políticos, argumentan que lo que propongo es una barbaridad; que los cambios políticos tienen que traducirse a todos los niveles, asistencial, educativo, etc. lo que justificaría los nombramientos a dedo, y no son capaces de darse cuenta de que no se trata diferente a un paciente siendo de izquierdas o de derechas. Pero al final, no somos nosotros quienes hemos creado esta situación, sino los políticos, y dudo muchísimo de su motivación para cambiar esto.

    No es que sea pesimista; es que no veo demasiadas posibilidades de cambio a corto plazo.
    Disculpad la extensión, pero cuando empiezo, me embalo.
    Un saludo

    diciembre 6 at 14:24
  • Alberto González

    Gracias a ambos por vuestros comentarios.
    Se trata entre otras cosas de generar una cultura organizacional en la que no se trata de que nuestros hospitales contraten gestores.
    Se trata de generar un capital intelectual interno siempre que sea posible sin renunciar a la búsqueda externa.
    Se trata de ver la carrera profesional en gestión como otra manera de servir a los ciudadanos en nuestras instituciones sin ser vistos “como esos trepas que quieren un despachito “. Esto se logra con talento, conocimientos (formación), espíritu de trabajo.
    De la misma forma que vemos normal que personas hagan masters en perfusionismo, urgencias,bioetica etc, veamos normal a enfermeros/as que hacen Masters en gestión o licenciaturas encaminadas a la carrera gestora.
    Se trata de lo que hagamos hacerlo bien y sólo hay un camino, también para la carrera gestora, el esfuerzo, el estudio profundo, el tesón y demostrar, demostrar todos los días.
    Estoy seguro que a vuestro alrededor tenéis gente brillante que sigue más o menos estas pautas u otras parecidas. Mi experiencia es que hay enfermeras muy dotadas y muy formadas, si, también en gestión.
    El fin es la profesionalización de las enfermeras gestoras.

    noviembre 20 at 01:49
  • Noe

    Totalmente de acuerdo con el comentario anterior y además, seria mas productivo que personas bien formadas en gestión fueran los que ocuparan los cargos de dirección, subdireccion y supervisión de las unidades, y que de una vez deje de ser por libre designación en la que a veces no se tiene en cuenta la buena formación en gestión.

    noviembre 20 at 00:09
  • Rafael

    Siempre tan perfectamente expuesto. Podrías promocionar a puestos de mayor responsabilidad y decisión. Y digo esto, precisamente por que como enfermero asistencial echo de menos gestores que entiendan que la mejor forma de potenciar, economizar y optimizar una empresa no es con un modelo autoritario o dictatorial sino más bien con un modelo democrático.
    Los trabajadores deben sentirse miembros activos en la toma de decisiones. Deben sentirse “propietarios” de la empresa para poder trabajar por ella. Un trabajador desvinculado con su trabajo es un trabajador improductivo. Y por que un trabajador pierde la motivación? No por su falta de cualidades ni por cansancio. La falta de recompensa, la falta de motivación , la postura autoritaria del gestor lleva necesariamente a un distanciamiento irreversible del trabajador con su puesto, perdiendo su experiencia y conocimiento que tanto tiempo y dinero ha supuesto a la empresa.
    Desgraciadamente, aunque cada día vamos cambiando la mentalidad, en España aún pensamos que el gestor es el jefe y sus órdenes son incuestionables. Jerarquía vertical en definitiva.
    El modelo debería cambiarse a la jerarquía horizontal.
    Espero que este blog y este foro sirva para demostrar que los profesionales que trabajamos en puestos inferiores también tenemos mucho que decir sobre la gestión.

    noviembre 14 at 23:06
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