Gestión sanitaria, la visión de Carlos Arenas

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Si aglutináramos toda la actividad mantenida durante este año el mejor broche que desde Gestión de Enfermería podíamos darle a este 2013 es una última visión gestora, un nuevo perfil, un nuevo ángulo y por tanto un último elemento para el debate. Por ello después de haber leído la gestión de Miguel Angel Mañez y la visión ética de Vicente Bellver, el mejor final es preguntar a nuestro invitado de esta semana cual es su visión.

Nuestro invitado de esta semana es Carlos Alberto Arenas. Podríamos hacer una larga relación de su largo curriculum, premios y reconocimientos, pero nos quedaremos con que Carlos Alberto es Médico especialista en salud pública, vocal de SEDISA y gestor sanitario. Carlos Alberto Arenas es además un miembro activo de la blogosfera sanitaria.

  1. Empecemos por sus comienzos profesionales ¿Por qué médico y lo que es más importante cómo llegó a la gestión sanitaria?

    En realidad mis dos asignaturas favoritas eran filosofía e historia del arte por este orden con lo cual una vez que entré a Medicina estaba claro que tendría que gustarme algo que juntase filosofía, ciencia y arte y la gestión sanitaria se ajusta a ello. De hecho hice Salud Pública y Preventiva porque era lo que más se ajustaba a mi perfil.

  1. La sanidad a debate, ¿Cree usted necesarios todos los cambios que se están planteando?

¿Qué cambios? Desde hace más de 20 años se habla de la necesidad de hacer cambios en la gestión sanitaria y se han hecho muy pocos. Experimento sueltos. Pero el 80% de la gestión sanitaria sigue siendo muy similar a la de los años 70-80.

  1. Profesionalización de la gestión, ¿Los equipos gestores tanto a nivel de mandos intermedios como de alta dirección deben estar formados en este tipo de competencias?

Por supuesto: Deberían contratarse y cesarse en función de resultados objetivables y no de otros criterios.

  1. La primera difícil ¿Por qué vemos muy raramente a los  enfermero/as más allá de las direcciones de enfermería?

Porque muchos puestos están reservados a determinadas titulaciones y grupos profesionales. Irá cambiando.4

  1. Hablemos de Talento. ¿Las organizaciones sanitarias buscan el talento gestor como modo de encontrar el camino de la mejora?

Generalmente no, hasta ahora se ha buscado más una gestión muy convencional que no hiciera demasiado ruido; evitará problemas y pasara casi desapercibida. Eso también está cambiando, pero quizá obligado por el tener que ajustar el presupuesto y ser eficientes.

  1. ¿Por qué existe la sensación entre “las bases” de la organización de falta de promoción a las personas con talento (teniendo muy en cuenta el Principio de Peter)?

Por lo que he comentado antes: en la gestión pública se ha buscado sobre todo conservadurismo y por tanto no interesaba promocionar a los talentosos diferentes, excepto si lo eran por cuestiones clínicas y aún así si eres demasiado rompedor, como por ejemplo el Dr. Cavadas, es difícil el encaje de tu perfil profesional en la sanidad pública. Otro aspecto es el carácter español en el sentido de que históricamente la envidia es deporte nacional y hace que cuando alguien destaca sacando la cabeza otros se dediquen a hundírsela.    Afortunadamente noto que eso va cambiando, pero es un rasgo rancio y antiguo de nuestra personalidad como pueblo

    

  1. 7.  Siguiendo por este camino, díganos qué prefiere personas eficaces en la tarea encomendada ( lo      que llamamos “bien mandados”) o generadores de ideas alternativas aunque éstas sean contrarias a su opinión?

     Es necesario que haya personas ejecutoras eficaces y otros generadores de ideas y rompedores, en las organizaciones todos son necesarios y no están por encima unos de otros: es como en un cuerpo orgánico cada parte tiene su función.

 

  1. Hace unos meses usted escribió un interesante artículo en el que se preguntaba si la Gestión Clínica es una moda o una necesidad. Además afirmaba que un profesional sanitario desde el primer momento ya debería hacer gestión clínica ¿De dónde piensa usted que surge tanto rechazo a esta nueva estructura?

 El rechazo es una mezcla de resistencia al cambio, desconocimiento y demagogia en algunos casos ya que el gestión clínica es lo que debe hacer cada profesional y como equipo, (gestionar exquisitamente los recursos públicos pagados con dinero de todos nosotros que ponen en sus manos) otra cosa es que dentro de la misma haya muchos niveles de responsabilidad y algunos rechazan asumir riesgo, es decir que pueda descentralizarse presupuestos clínicos en la unidades de gestión clínica para que sean gestionados por los profesionales con responsabilidad. A eso algunos lo llaman hasta privatizar lo cual es absurdo. A veces no se quieren asumir más responsabilidades pues no se ha preparado a los profesionales para ello y además es muy cómodo vivir sin ningún riesgo.

  1. 2En su opinión, ¿Qué papel cree que deben desempeñar las enfermeras, coordinadoras de enfermería, Director/a de Unidad?, o ¿apostamos por un liderazgo compartido alejándonos de las tradicionales estructuras jerarquizadas y que por otra parte siguen dibujándose en muchas comunidades autónomas?

    Deberíamos avanzar en esa línea y hablar de procesos integrales donde haya necesidad de cuidados basados en la evidencia y crear organizaciones más matriciales mucho más horizontales con directores o líderes de proyectos, donde muchos de ellos pueden ser enfermeros/ras

  1. En una de nuestras últimas entradas hablábamos sobre gestión clínica y la orientación que se les está dando en algunas comunidades. ¿Cree correcto depositar toda nuestra confianza gestora en un “licenciado especialista” la mayor parte de las veces sin experiencia gestora?

No, es necesario formarse específicamente en gestión tanto de recursos materiales como de equipos humanos para gestionar unidades complejas donde se descentralice el presupuesto y la gestión de los recursos humanos.

  1. Por tanto, ¿Dónde queda el desarrollo de competencias a lo que también podemos llamar Gestión por hechos?

    Debe ser la base para evaluar la gestión a todos los niveles, es decir para decidir si el gestor debe continuar en base a su rendimiento.

  1. Cuando desde la enfermería se habla de capacidad para dirigir Unidades de gestión Clínica ¿a qué se debe, a ansia de poder o a querer salir del “siempre se hizo así”?

    Es normal que haya un deseo de desarrollo de la profesión y la especialización en gestión cuando es vocacional no implica deseo de poder sino de servicio a los demás. El problema es que se usen los cargos como trampolín para otros objetivos no altruistas. No es un tema de titulaciones específicas sino de formación específica en gestión.

  1. En otro de sus últimos artículos que hemos tenido el placer de leer (“Valga lo que valga, salva vidas”), usted planteaba algo polémico como es la necesidad de evaluar los costes de las intervenciones en salud y la necesidad de tener muy presente los AVAC y el coste de oportunidad de las intervenciones en salud ¿Por qué nos cuesta tanto entender que esto no son “recortes” sino gestión eficiente? ¿Qué hacemos mal?

    Hemos sido criados en la cultura de que la salud no tiene precio y del todo gratis en sanidad, por lo tanto nos creemos con derecho a todo y pocas obligaciones en cuanto a cuidar la salud: en España incluso nos jactamos de llevar estilos de vida que nos pueden enfermar. Además tenemos la visión de que la alta tecnología es lo que nos salvará y no dejar de fumar, por ejemplo. No entendemos que los recursos son limitados y que por tanto lo que gastamos en una cosa es dinero que detraemos de nuestra capacidad de hacer otras cosas quizá mucho más útiles para la salud de la población, por eso es básico que evaluar donde la inversión puede producir más retorno en salud en años de vida sanos.

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  1. Hablemos de motivación. ¿Sabemos realmente motivar en este tiempo de incertidumbre?

Depende, en general en la gestión pública no se sabe motivar. Cuantas veces muchos profesionales me han dicho que nadie de la administración les ha agradecido nunca su trabajo: me lo han dicho profesionales que se jubilaban.!Yo siempre trato de agradecer, agradecer y agradecer primero, despues puedes exigir pero primero agradecer.

  1. ¿Cuáles son o deberían ser los vehículos utilizados por la direcciones para lograr una mayor implicación y motivación de  los profesionales?

Buscar siempre la mayor potencialidad de cada uno y ponerla a trabajar al servicio de la comunidad y de la organización: eso es aprovechar al máximo las cualidades de cada persona, y que cada persona es única y rica. La uniformidad que se da en nuestro sistema no es buena ya que incluso por ritmos circadianos unas personas trabajan mejor y son más creativas de noche y otras por la mañana y sin embargo el sistema es ciego ante esto. Todos deben de cumplir un horario se adapte o no a aquel donde podrían rendir más. Y si no miramos la propia biología tampoco la riqueza individual que puede marcar diferencias de detalle. La gestión afectiva es muy importante: Sí digo afectiva ,de crear lazos, y apoyarse mutuamente.  Fijaté que en las unidades y servicios se ve mucho: donde hay un mando intermedio que es humano, afectivo pero a la vez asertivo y sabe sacar lo mejor de cada uno entonces no hay problemas y el rendimiento suele ser bueno: mientras que en unidades con jefes despotas todo son problemas. El mando intermedio es fundamental para la buena marcha de la institución

  1. Comunicación profesional, desde este blog sostenemos la necesidad de conocer el modo en que esta comunicación se produce como medio de mejorar la eficiencia ¿nos comunicamos bien los profesionales sanitarios? ¿Sabemos realmente cómo es esta comunicación o deberíamos poner más énfasis en estos aspectos?

5La comunicación es el gran pegamento que mantiene unidad la organización por eso debe de fluir y renovarse siempre: Los que se sienten informados tienden a implicarse. Si no se te informa y no se te tiene en cuenta te desconectas y separas de la organización, te desunes. Creo que en este momento podemos dar un giro copernicano y revolucionario a la comunicación en las organizaciones. Foros y redes sociales de trabajadores y de la institución, grupos de whatsapp, redes colaborativas, etc.

  1. Las tecnologías 2.0, salud 2.0, profesionales de la salud 2.0, E-pacientes, efectivamente los datos parecen demostrar que la tecnología 2.0 ha revolucionado el modo de comunicarnos, lo que obviamente cambia la relación con nuestros usuarios ¿Qué opinión le merecen las herramientas 2.0? ¿Estamos preparados para aprovechar todas las potencialidades de estas herramientas?

Estamos en pañales: este tema va a evolucionar mucho y a ser imparable. En unos 20 años auguro que las relaciones entre los profesionales y los pacientes serán muy distintas y mucho más virtuales, aunque la presencia por supuesto será siempre necesaria habrá mucha más fluidez y rapidez en las comunicaciones con el sistema.  Y mucha más capacidad de elección en función de la confianza y fluidez comunicativa con el profesional.

  1. ¿Cree Usted que los gestores sanitarios deben mirar hacia la potencialidad de las 2.0 gestoras o estamos sobredimensionando el tema?

Para nada, al revés vamos con atraso en todo lo que podríamos hacer con estas herramientas.

  1. Liderazgo, ¿Cómo definiría su estilo de liderazgo?6

Participativo y aglutinador. Tengo algunas máximas: dar responsabilidad y autonomía pero también pedir resultados. Tratar de transmitir el entusiasmo por la tarea que tenemos por delante pues siempre es entusiasmante mejorar una institución sanitaria para que de más salud y mejor servicio y además lo haga a una coste bajo, es decir siendo eficientes. Otra es tratar siempre de sumar esfuerzos. Siempre que puedas hacer un colaborador y sumar amigos ¿para que hacer un competidor y sumar enemigos? El mejor liderazgo es el que consigue cohesionar voluntades aparentemente dispersas en un fin común manteniendo la riqueza de cada una.

  1. Gestión de equipos y liderazgo, ¿Qué competencias son básicas para la conformación de su equipo de trabajo? ¿Qué pide a sus colaboradores?

Sabes elegir a las personas por su competencia y estimularlas para que den lo máximo de si mismas son dos caras de una moneda,: capacidad potencial y estímulo para llevarla al máximo e incluso superarnos. Es una arte: En muchos sitios me he encontrado equipos hechos y antes de cambiarlos y meter a “amigos” prefiero ver las potencialidades de cada uno y que pueden aportar en ese momento a la institución. Nunca me he arrepentido de esa política de dar un voto de confianza y muchas veces he encontrado mejor rendimiento del que podía haber obtenido manteniendo a las personas que cambiándolas.

Desde Gestión de Enfermería queremos mostrar nuestro agradecimiento a Carlos Alberto Arenas por su colaboración y apoyo, así como por ofrecernos su visión profesional de la gestión sanitaria con la que estoy seguro todos hemos aprendido.

 

GESTION DE ENFERMERIA

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