Las cinco fuerzas competitivas de la enfermería

competencia1Después de algunas conversaciones “tuiteras” con @manyez,  @AEGRIS2 y @EnferEvidente, en las que hablábamos de la filosofía de nuestras organizaciones, y  de la diferencia existente entre lo que es la filosofía de nuestros gestores y lo que debe ser el código genético de nuestra organización. Citábamos a Minzberg, Porter, Druker…. y la influencia de lo que ya son clásicos de las ciencias económicas en otros campos.

Por ello hoy trataremos (veremos con qué acierto) de acercar algunas de estas teorías a nuestro quehacer diario, en concreto trataré de hacerlo con las 5 fuerzas competitivas de Michael E. Porter.

Porter es reconocido por sus aportaciones dentro de la dirección estratégica, especialmente por dos de sus modelPictureos, el de la cadena de valor, y el modelo de las cinco fuerzas competitivas.

Las cinco fuerzas competitivas de  Porter son:

  • El poder de negociación de los clientes.
  • El poder de negociación de los proveedores.
  • La amenaza de los nuevos competidores.
  • La amenaza de productos/servicios sustitutivos
  • Los competidores actuales.

Comenzaremos el análisis centrándonos en nuestro medio, nuestro campo de juego.

Los profesionales de la enfermería, como parte del sector sanitario, pertenecemos al sector servicios, somos proveedores de servicios a la sociedad.

Las empresas de servicios se caracterizan porque sus productos son perecederos, no pueden ser inventariados y por tanto se enfrentan a una demanda fluctuante de nuestros servicios; cuando hay una epidemia de gripe la demanda de cuidados será mayor durante este periodo.

¿Quiénes son nuestros clientes? a estas alturas todos tenemos claro quiénes son nuestros clientes, son las personas que acuden a nosotros para demandar nuestros servicios profesionales como enfermeros.

¿El poder de negociación de nuestros clientes/pacientes? Éste dependerá de su concentración, de la cantidad de pacientes que existan en una determinada localización.

889735_99396475_2También dependerá de su diferenciación y de la cantidad de pacientes que soliciten un mismo servicio. En algunas ocasiones aflora a la actualidad la problemática que tienen las personas con enfermedades raras, “que tienen poco poder de negociación”; la atención, la prestación de servicios a este tipo de pacientes para las administraciones, farmacéuticas, etc son de escasa rentabilidad.

El poder de negociación también depende, por otra parte, de la capacidad de cambiar de proveedor, de su capacidad para no acudir a nuestro centro y de poder ir libremente a otro a demandar la prestación de esos cuidados.

La actual estructuración del sistema sanitario dificulta esta última posibilidad, ya que como usuarios tenemos nuestro hospital de referencia, y para acudir a otro debe ser filtrado por numerosos trámites.

En el actual marco de reformas, éste debiera ser un punto a cambiar; nuestros clientes deben poseer un mayor poder de negociación, “o mejoramos o me cambio de centro”, hacer verdaderamente real la libre elección de médicos y enfermeras, y por tanto de centros sanitarios.

El segundo punto es el referido al poder de nuestros proveedores. Reconocido es el poder de la industria farmacéutica, dentro de este sector siempre han existido empresas dominantes que han ejercido su presión  a través de su capacidad para fijar precios. De todos son también conocidos los intentos que se hacen para reducir la factura en farmacia a través de los criticados genéricos, los concursos centralizados de proveedor único para nuestros centros, etc.14461377-una-persona-se-esfuerza-por-impulsar-un-cubo-plano-marcado-debil-mientras-que-los-competidores-tiene

Señalar los múltiples intereses cruzados que impiden o dificultan a nuestro sector sanitario este intento de limitar el poder de los proveedores, algunas veces el problema está dentro del mismo sistema.

Si hablamos de nuevos competidores, tanto para el sistema sanitario español como para sus profesionales, tenemos que hablar de las nuevas fórmulas de gestión, de los nuevos modelos de colaboración público privada, etc. Estos modelos lo que ofrecen es un cambio de filosofía y de mentalidad, una mirada más empresarial, en la que por supuesto hay un cambio de rol en todos los profesionales, obligaciones y responsabilidades.

Si nos referimos a servicios sustitutivos, tenemos que hablar de centros de atención sanitaria privada, ya sean hospitales, clínicas de fisioterapia, consultas médicas o de enfermería privada, etc. Actualmente estaremos de acuerdo en que los servicios sustitutivos son muy limitados, salvo en zonas muy delimitadas de baja o muy baja calidad, y a menudo se convierten en una prolongación de los  servicios de los centros públicos si hablamos de consultas médicas o de enfermería, que no ofrecen ningún salto ni de calidad ni de reducción de costes, sino más bien todo lo contrario.

El círculo del Modelo de Porter se cierra con los actuales competidores; este punto viene a resumir los cuatro anteriores y a aglutinarlos. Para bien o para mal el actual modelo del SNS español no posee competidores reales, en cuanto al SNS como empresa pública que es y la generalizada aceptación  de la salud como bien público.

Es reconocido ya por todos los profesionales y por gran parte de nuestros “clientes” el debate que se ha establecido con los modelos de gestión sanitaria, por ello no vamos desde aquí a ahondar en ese debate, tan solo aportar una pequeña reflexión o afirmación, la salud es un bien público que no debe ser objeto de rivalidad o apropiación, ahora bien, no creemos que debamos confundir el derecho a la salud y el derecho a la protección de la salud como bien público, con el cómo se estructura y gestiona el sistema, pero esto último, nosotros se lo dejamos a los expertos…….

ALBERTO GONZALEZ

 

 

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